一個(gè)ERPCRM不成功有很多原因,最大的原因只有一個(gè)就是得不到領(lǐng)導(dǎo)支持。其它的還有培訓(xùn)不到位、產(chǎn)品設(shè)計(jì)缺陷、上線后缺乏運(yùn)維等等。但只要領(lǐng)導(dǎo)支持,就有錢、有時(shí)間、有推動(dòng)力,上述的都不是問題。核心的問題就只有一個(gè)就是得不到領(lǐng)導(dǎo)支持。
近15年ERP實(shí)施、CRM產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)。參與過的項(xiàng)目、見過的項(xiàng)目、加上有合作的的ERP與CRM的產(chǎn)品,沒有上百個(gè)也大幾十。以圈內(nèi)人的眼光看成功的不多,因?yàn)楹芏喑晒ι暇€后,沒有得到很好的應(yīng)用。但從對(duì)外的口徑來看,卻極少有不成功,很簡(jiǎn)單,作為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人員述職的核心產(chǎn)出,ERP只許成功不允許失敗。但也還是有些失敗的:
案例一:某上市公司選用了SAP(CRM為其中的核心組件)的產(chǎn)品,也選了國(guó)內(nèi)頂尖的實(shí)施軟件廠商。而其所屬集團(tuán)公司卻打算用國(guó)內(nèi)某軟件廠商的產(chǎn)品。這也很好理解,相對(duì)集團(tuán)的全部公司平均水準(zhǔn)來說,這家上市公司的實(shí)力是最強(qiáng)的,所以想用更好的產(chǎn)品;而集團(tuán)視角也要照顧家里的老弱病殘,花起錢來就沒那么大氣了,但又想加強(qiáng)集團(tuán)管控,所以國(guó)內(nèi)軟件就變成了集團(tuán)側(cè)的最優(yōu)選擇。
于是這家上市公司選用的策略是,偷偷的上SAP產(chǎn)品,項(xiàng)目文檔中不能出現(xiàn)任何SAP字樣,平時(shí)行事也要格外低調(diào)。結(jié)果呢,就是在產(chǎn)品上線前1個(gè)月,終于紙沒包得住火,集團(tuán)還是發(fā)現(xiàn)了這家上市公司的意圖,整個(gè)SAP項(xiàng)目被叫停。顧問無(wú)限期放假,因?yàn)闆]上線,廠商實(shí)施費(fèi)用中,很大一部分也打了水漂。
項(xiàng)目徹底失敗。
案例二:CRM是個(gè)強(qiáng)運(yùn)營(yíng)的產(chǎn)品,而運(yùn)營(yíng)人員往往不太懂產(chǎn)品,但更懂老板(針對(duì)某些運(yùn)營(yíng)人員來說,工作中遇到的多數(shù)運(yùn)營(yíng),還是非常靠譜的)。某互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)化部門的CRM一直做的不好,產(chǎn)品人員換了一撥又一撥,后來挖了某巨頭幾個(gè)CRM大拿后,傾全部門之力進(jìn)行了一次產(chǎn)品的重構(gòu)。
結(jié)果上線時(shí),因?yàn)檫\(yùn)營(yíng)部門的工作疏忽出了些亂子,運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人轉(zhuǎn)頭把事情干干凈凈的全部推給產(chǎn)品人員,辛苦半年多,上線后連個(gè)上線通告也沒有,產(chǎn)研一夜間全變成帶罪之身,三個(gè)月人,主力人員全部離職。所以比上線失敗更可怕的是,你做了這個(gè)工作,看成果時(shí)變得無(wú)人提及。
上邊這個(gè)例子的問題,不在于運(yùn)營(yíng)人員如何做,而在于老板的所托非人。
CRM或ERP產(chǎn)品的失敗,可能還有很多原因,但每一類都會(huì)是局部的失敗,而一旦失去了領(lǐng)導(dǎo)的支持,就變成了全部的失敗,與各位共勉。