一個(gè)ERPCRM不成功有很多原因，最大的原因只有一個(gè)就是得不到領(lǐng)導(dǎo)支持。其它的還有培訓(xùn)不到位、產(chǎn)品設(shè)計(jì)缺陷、上線后缺乏運(yùn)維等等。但只要領(lǐng)導(dǎo)支持，就有錢、有時(shí)間、有推動(dòng)力，上述的都不是問題。核心的問題就只有一個(gè)就是得不到領(lǐng)導(dǎo)支持。
近15年ERP實(shí)施、CRM產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)。參與過的項(xiàng)目、見過的項(xiàng)目、加上有合作的的ERP與CRM的產(chǎn)品，沒有上百個(gè)也大幾十。以圈內(nèi)人的眼光看成功的不多，因?yàn)楹芏喑晒ι暇€后，沒有得到很好的應(yīng)用。但從對(duì)外的口徑來看，卻極少有不成功，很簡(jiǎn)單，作為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人員述職的核心產(chǎn)出，ERP只許成功不允許失敗。但也還是有些失敗的：
案例一：某上市公司選用了SAP（CRM為其中的核心組件）的產(chǎn)品，也選了國(guó)內(nèi)頂尖的實(shí)施軟件廠商。而其所屬集團(tuán)公司卻打算用國(guó)內(nèi)某軟件廠商的產(chǎn)品。這也很好理解，相對(duì)集團(tuán)的全部公司平均水準(zhǔn)來說，這家上市公司的實(shí)力是最強(qiáng)的，所以想用更好的產(chǎn)品；而集團(tuán)視角也要照顧家里的老弱病殘，花起錢來就沒那么大氣了，但又想加強(qiáng)集團(tuán)管控，所以國(guó)內(nèi)軟件就變成了集團(tuán)側(cè)的最優(yōu)選擇。
于是這家上市公司選用的策略是，偷偷的上SAP產(chǎn)品，項(xiàng)目文檔中不能出現(xiàn)任何SAP字樣，平時(shí)行事也要格外低調(diào)。結(jié)果呢，就是在產(chǎn)品上線前1個(gè)月，終于紙沒包得住火，集團(tuán)還是發(fā)現(xiàn)了這家上市公司的意圖，整個(gè)SAP項(xiàng)目被叫停。顧問無(wú)限期放假，因?yàn)闆]上線，廠商實(shí)施費(fèi)用中，很大一部分也打了水漂。
項(xiàng)目徹底失敗。
案例二：CRM是個(gè)強(qiáng)運(yùn)營(yíng)的產(chǎn)品，而運(yùn)營(yíng)人員往往不太懂產(chǎn)品，但更懂老板（針對(duì)某些運(yùn)營(yíng)人員來說，工作中遇到的多數(shù)運(yùn)營(yíng)，還是非常靠譜的）。某互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)化部門的CRM一直做的不好，產(chǎn)品人員換了一撥又一撥，后來挖了某巨頭幾個(gè)CRM大拿后，傾全部門之力進(jìn)行了一次產(chǎn)品的重構(gòu)。
結(jié)果上線時(shí)，因?yàn)檫\(yùn)營(yíng)部門的工作疏忽出了些亂子，運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人轉(zhuǎn)頭把事情干干凈凈的全部推給產(chǎn)品人員，辛苦半年多，上線后連個(gè)上線通告也沒有，產(chǎn)研一夜間全變成帶罪之身，三個(gè)月人，主力人員全部離職。所以比上線失敗更可怕的是，你做了這個(gè)工作，看成果時(shí)變得無(wú)人提及。
上邊這個(gè)例子的問題，不在于運(yùn)營(yíng)人員如何做，而在于老板的所托非人。
CRM或ERP產(chǎn)品的失敗，可能還有很多原因，但每一類都會(huì)是局部的失敗，而一旦失去了領(lǐng)導(dǎo)的支持，就變成了全部的失敗，與各位共勉。
